Empoderamiento de Malaui: Creación de un mercado sostenible de saneamiento

Antes de la asociación, el mercado del saneamiento en Malaui era muy tranquilo, con una demanda de productos extremadamente baja y un acceso deficiente a los servicios básicos de saneamiento para la mayor parte de la población. Este problema de salud pública le costaba al país millones cada año y era especialmente grave en las zonas rurales, donde abundaba la defecación al aire libre.

El mercado del saneamiento en Malaui se enfrentaba a varios problemas importantes:

• Baja demanda de productos: Antes de la asociación, Water for People implementó un sistema de saneamiento basado en el mercado que abarcaba toda la cadena de valor del saneamiento. Sin embargo, el reto radicaba en la contención, ya que los productos de saneamiento eran limitados, lo que hacía que los clientes/hogares tuvieran pocas o ninguna opción más allá de las «habituales» losas de cemento y tapas de fosas sépticas. 
• Además de la falta de opciones de saneamiento, había un conocimiento limitado de las opciones existentes: Phalombe Hardware, un minorista líder, había adquirido 1000 unidades SATO que permanecieron sin vender durante dos años debido a la falta de demanda por parte de los consumidores.
• Servicios de saneamiento gestionados de forma desigual y segura: El acceso al saneamiento es desigual en todo el país, ya que el 7 % de los hogares de las zonas rurales practican la defecación al aire libre, frente a solo el 1 % de los hogares de las zonas urbanas (UNICEF 2025).
• Bajo acceso al saneamiento básico: Solo el 26 % de la población tenía acceso a servicios básicos de saneamiento. Esta crisis de salud pública le costaba a Malaui aproximadamente 57 millones de dólares estadounidenses al año en gastos sanitarios y pérdida de productividad (UNICEF 2025).

Los socios implementaron una estrategia sostenible basada en el mercado y centrada en un mecanismo de fondo rotatorio, que proporcionaba capital inicial, es decir, capital de trabajo inicial, a los empresarios locales en lugar de subsidios directos a los hogares. Esto se vio respaldado por amplias campañas de creación de demanda, formación de albañiles y colaboración con el gobierno local para garantizar el éxito a largo plazo.

La asociación adoptó un enfoque sostenible y basado en el mercado, evitando deliberadamente las subvenciones directas a los hogares para construir un ecosistema autosuficiente. Esto se logró mediante una estrategia por capas:

1. Crear un modelo de financiación viable mediante un capital inicial de explotación y mecanismos de fondos renovables:

• El PMA, junto con las cooperativas de ahorro y crédito locales (SACCO), estableció un modelo financiero basado en el reciclaje de capital, en el que las inversiones iniciales se reponen y se reinvierten a medida que los beneficiarios de los préstamos utilizan y devuelven los fondos. Identificaron, evaluaron y formaron a empresarios locales en ventas y marketing.
• Utilizando 10 600 unidades SATO recibidas de LIXIL en 2022-2023 como capital inicial a través del importador Phalombe Hardware, el PMA proporcionó el inventario inicial a estos empresarios en forma de préstamo.
• Los empresarios vendían los productos a un precio acordado que incluía un margen de beneficio.
• Los fondos principales procedentes de las ventas se remitieron a las cooperativas de ahorro y crédito (SACCO). Esto creó un fondo rotatorio, lo que permitió a los empresarios acceder a nuevos préstamos para reponer sus existencias y hacer crecer sus negocios de forma independiente.

2. Actividades específicas de sensibilización del PMA para fomentar la demanda de saneamiento:

• El PMA y los trabajadores de extensión sanitaria llevaron a cabo campañas puerta a puerta y promociones de productos.
• Se lanzaron campañas de comunicación específicas para corregir la idea errónea de que los productos SATO consumían demasiada agua y para destacar ventajas clave como la eficiencia en el consumo de agua, la eliminación de olores y una estética moderna.
• Se formó a los albañiles locales en la instalación y el mantenimiento adecuados para proporcionar asistencia técnica continua.
• El éxito de este modelo atrajo a UNICEF, que se convirtió en un socio fundamental al proporcionar recursos para el transporte, la logística y las actividades promocionales, lo que contribuyó a ampliar el alcance del programa.

El éxito del proyecto demuestra el poder de combinar las fortalezas complementarias de los socios, con el PMA ofreciendo su alcance comunitario y su experiencia contextual, Phalombe participando como importador y distribuidor nacional y SATO proporcionando capital circulante. Además, pone de relieve que ofrecer opciones reales en el mercado es una estrategia fundamental para empoderar y atender a las poblaciones excluidas de las zonas rurales y de bajos ingresos.

El éxito de la asociación tripartita en Malaui ofrece algunas lecciones clave:

• Las fortalezas complementarias son fundamentales: la colaboración prosperó porque cada socio aportó fortalezas únicas y complementarias. SATO aportó su experiencia tecnológica y su conocimiento de los mercados de saneamiento, mientras que Water for People contribuyó con su profunda experiencia sobre el terreno y su amplio alcance a los usuarios finales.
• La elección de mercado empodera a las poblaciones desfavorecidas: La iniciativa destaca la importancia de ofrecer opciones de mercado reales a las poblaciones que a menudo se ven excluidas. Al crear nuevas posibilidades de saneamiento asequibles y accesibles para las personas que viven en zonas rurales, comunidades de bajos ingresos y asentamientos no planificados, la asociación les ha abierto opciones que de otro modo no habrían tenido.